Das Cluetrain Manifest

In der diesjährigen Februarausgabe des Magazins »brand eins« hatte ich erstmals vom »Cluetrain Manifest« gelesen. In diesem Buch [Affiliate Link], geschrieben von mehreren Autoren im Jahr 1999, dreht sich alles um die Zukunft der Märkte und des Marketings in einer zunehmend vernetzten Welt. Den zentralen Teil stellen dabei 95 Thesen (Schönen Gruß von Martin Luther) dar, die die Autoren gemeinsam formuliert haben – laut Untertitel des Buchs »the End of Business as usual«. Durch den Artikel angefixt, habe ich mir das gesamte Buch zu Gemüte geführt. Und gerade die Thesen sind nach meiner Auffassung zwar über zwölf Jahre alt, aber dennoch heute nicht minder aktuell als bei ihrer Entstehung. Um mich mit Freunden und Bekannten über das Thema unterhalten zu können, machte ich mich auf die Suche nach einer deutschen Fassung des Buchs, zumindest aber der Thesen. Mit eher mäßigem Ergebnis: Die deutsche Ausgabe aus dem Jahr 2000 ist längst vergriffen und die Übersetzungen der Thesen, die man online findet, haben an der einen oder anderen Stelle ein paar Schwächen.

Darum habe ich mit David Weinberger einen der Autoren kontaktiert und ihn um Erlaubnis gebeten, auch einmal einen Übersetzungsversuch starten zu dürfen. Seine Antwort war »ja« und das ist das Ergebnis meines Versuchs. Eine deutsche Version des Cluetrain Manifests.

  1. Märkte sind Gespräche.
  1. Märkte bestehen aus Menschen, nicht aus demografischen Sektoren.
  1. Gespräche zwischen Menschen klingen menschlich. Sie werden mit einer menschlichen Stimme geführt.
  1. Egal ob bei der Weitergabe von Informationen und Meinungen, ob beim Austausch von Standpunkten und Argumenten oder beim Erzählen einer Anekdote: Die menschliche Stimme klingt offen, natürlich und unverfälscht.
  1. Menschen erkennen einander am Klang dieser Stimme.
  1. Das Internet ermöglicht Gespräche zwischen Menschen, wie sie im Zeitalter der Massenmedien nicht möglich gewesen wären.
  1. Hyperlinks untergraben Hierarchien.
  1. Sowohl in intervernetzten Märkten als auch in intravernetzten Unternehmen sprechen Menschen auf eine mächtige neue Art miteinander.
  1. Diese vernetzten Gespräche ermöglichen mächtige neue Formen der sozialen Organisation und des Wissensaustauschs.
  1. In der Folge werden Märkte klüger, besser informiert und besser organisiert. Die Teilnahme an einem vernetzten Markt verändert Menschen grundlegend.
  1. Menschen in vernetzten Märkten haben die Erfahrung gemacht, dass sie Informationen und Unterstützung besser voneinander als von Händlern erhalten. So viel zur Unternehmensrhetorik über den Mehrwert der von ihnen angebotenen Ware.
  1. Es gibt keine Geheimnisse. Vernetzte Märkte wissen mehr über Produkte als die jeweiligen Unternehmen selbst. Und egal ob gut oder schlecht: Sie tragen die Neuigkeiten weiter.
  1. Was in Märkten geschieht, geschieht auch zwischen den Angestellten der Unternehmen. Ein metaphysisches Konstrukt namens »Firma« ist das einzige, was diese beiden unterscheidet.
  1. Unternehmen benutzen nicht dieselbe Sprache wie diese neuen, vernetzten Gespräche. In den Ohren ihrer Zielgruppe klingen Unternehmen hohl, flach, geradezu unmenschlich.
  1. Schon in wenigen Jahren wird die derzeitige, homogenisierte »Stimme« des Geschäftslebens – der Klang von Firmenphilosophien und Broschüren – so aufgesetzt und künstlich wirken wie die Sprache am französischen Hof des 18. Jahrhunderts.
  1. Unternehmen, die mit der Sprache der Marktschreier sprechen, erreichen schon jetzt niemanden mehr.
  1. Unternehmen, die annehmen, Onlinemärkte seien dieselben Märkte, die dereinst ihre TV-Spots angesehen haben, machen sich selbst lächerlich.
  1. Unternehmen, die nicht realisieren, dass ihre Märkte heutzutage zwischenmenschlich vernetzt, daher klüger und permanent in Gespräche vertieft sind, verpassen ihre beste Gelegenheit.
  1. Unternehmen können nun unmittelbar mit ihren Märkten kommunizieren. Bekommen sie das nicht hin, haben sie ihre womöglich letzte Chance verspielt.
  1. Unternehmen sollten sich klarmachen, dass ihre Märkte häufig lachen – über die Unternehmen selbst.
  1. Unternehmen müssen lockerer werden und sich selbst weniger ernst nehmen. Sie sollten einen Sinn für Humor entwickeln.
  1. Einen Sinn für Humor zu entwickeln, bedeutet nicht, ein paar Witze auf der unternehmenseigenen Webseite zu erzählen. Vielmehr benötigt es Werte, etwas Bescheidenheit, klare Sprache und einen authentischen Standpunkt.
  1. Unternehmen, die sich zu »positionieren« versuchen, sollten auch eine Position einnehmen. Optimalerweise sollte diese Position mit etwas zu tun haben, was den Markt des Unternehmens auch wirklich interessiert.
  1. Vollmundige Ankündigungen wie »Wir möchten uns als Marktführer in Bezug auf XYZ positionieren.« stellen keine Position dar.
  1. Unternehmen müssen aus ihren Elfenbeintürmen hinabsteigen und mit den Leuten sprechen, mit denen sie Beziehungen aufzubauen wünschen.
  1. Öffentlichkeitsarbeit arbeitet nicht mit der Öffentlichkeit. Unternehmen fürchten ihre Märkte zutiefst.
  1. Durch das Sprechen einer distanzierten, uneinladenden, arroganten Sprache errichten sie Mauern, um die Märkte auf Distanz zu halten.
  1. Die meisten Marketingprogramme entspringen der Angst, der Markt könnte sehen, was im Unternehmen tatsächlich geschieht.
  1. Elvis hat es auf den Punkt gebracht: »We can’t go on together with suspicious minds.«
  1. Markentreue ist die unternehmerische Version des »Miteinandergehens«. Die Trennung aber ist unabwendbar – und sie kommt bald. Wegen ihrer Vernetzung können intelligente Märkte ihre Beziehungen in Windeseile überdenken.
  1. Vernetzte Märkte können ihre Lieferanten im Handumdrehen durch andere ersetzen. Vernetzte Wissensarbeiter können ihren Arbeitgeber während des Mittagessens wechseln. Eure eigenen Downsizing-Maßnahmen haben uns zu fragen gelehrt: »Loyalität? Was war das noch mal?«
  1. Intelligente Märkte werden Lieferanten finden, die ihre Sprache sprechen.
  1. Das Erlernen des Sprechens mit menschlicher Stimme ist kein Taschenspielertrick. Auf einer schicken Konferenz kann man diese Fähigkeit auch nicht aufschnappen.
  1. Um mit menschlicher Stimme zu sprechen, müssen Unternehmen die Anliegen ihrer Communities, ihrer Gemeinschaften teilen.
  1. Zunächst müssen sie aber einer solchen Gemeinschaft angehören.
  1. Unternehmen müssen sich selbst fragen, wo ihre Unternehmenskultur endet.
  1. Endet ihre Kultur, bevor die Gemeinschaft beginnt, werden sie keine Märkte haben.
  1. Menschliche Gemeinschaften fußen auf Diskurs – auf menschlichen Gesprächen über menschliche Anliegen.
  1. Die Gemeinschaft des Diskurses ist der Markt.
  1. Unternehmen, die nicht zu einer Gemeinschaft des Diskurses gehören, werden sterben.
  1. Unternehmen glauben an eine Religion der Sicherheit, was im Großen und Ganzen ein Ablenkungsmanöver ist. Die Mehrheit der Unternehmen schützt sich nicht vor ihren Wettbewerbern, sondern vor dem eigenen Markt und den eigenen Arbeitskräften.
  1. Wie in vernetzten Märkten sprechen Menschen auch innerhalb eines Unternehmens direkt miteinander – und sie sprechen nicht nur über Satzungen, Vorschriften, Management-Direktiven und Unternehmensergebnisse.
  1. Derlei Gespräche finden heutzutage in den unternehmenseigenen internen Netzwerken statt. Sofern die Voraussetzungen dafür stimmen.
  1. Unternehmen installieren für gewöhnlich von oben nach unten ausgerichtete interne Netzwerke, um Unternehmensrichtlinien und andere Informationen zu verbreiten, die die Mitarbeiter mit Hingabe ignorieren.
  1. Von Haus aus tendieren interne Netzwerke zur Langeweile. Die besten sind von unten nach oben ausgerichtet und sind von engagierten Mitarbeitern eingerichtet worden, die gemeinsam etwas von weit größerem Wert schaffen wollten: die Vernetzung unternehmensinterner Gespräche.
  1. Ein gesundes internes Netzwerk organisiert Angestellte in vielfacher Hinsicht. Seine Auswirkungen sind radikaler als jedes Gewerkschaftsprogramm.
  1. Obwohl ein solches Netzwerk Unternehmen fast zu Tode ängstigt, hängen diese doch stark von dem Wissen, ab, das in einem offenen internen Netzwerk generiert und geteilt wird. Sie müssen dem Drang widerstehen, diese vernetzten Gespräche zu »verbessern« oder zu kontrollieren.
  1. Wird ein unternehmensinternes Netzwerk nicht durch Angst oder Überregelung beherrscht, ermutigt es, Gespräche zu führen, die denen der vernetzten Märkte in bemerkenswerter Weise ähneln.
  1. Organigramme haben in einer Zeit der Wirtschaft funktioniert, in der Strategien und Pläne von der Unternehmensleitung noch im vollen Umfang verstanden und somit von oben herabgereicht werden konnten.
  1. In der Gegenwart bestehen Organigramme aus Hyperlinks, nicht aus Hierarchien. Der Respekt vor praktischem Wissen gewinnt die Oberhand gegenüber dem Respekt vor abstrakter Autorität.
  1. Befehls- und kontrollbasierter Führungsstil entspringt Bürokratie, Machtgefügen und einer paranoiden Unternehmenskultur ebenso, wie er diese auch verstärkt.
  1. Paranoia tötet Gespräche. Das ist ihr Zweck. Mangel an offenen Gesprächen wiederum tötet Unternehmen.
  1. Zwei Gespräche finden gleichzeitig statt: das eine innerhalb des Unternehmens, das andere mit dem Markt.
  1. In den meisten Fällen verläuft keines dieser Gespräche sonderlich gut. Nahezu immer findet sich die Ursache für ein Scheitern in überholten Strukturen, die auf Befehl und Kontrolle basieren.
  1. Als Unternehmenspolitik sind diese Strukturen Gift. Als Werkzeuge sind sie nutzlos. Befehl und Kontrolle werden von intravernetzten Wissensarbeitern mit Feindseligkeit begegnet. Sie erzeugen Misstrauen auf intervernetzten Märkten.
  1. Diese beiden Gespräche möchten miteinander kommunizieren. Sie sprechen dieselbe Sprache. Sie erkennen die Stimme des jeweils anderen.
  1. Kluge Unternehmen werden den Weg frei machen und somit helfen, dass das Unvermeidliche früher geschieht.
  1. Wird die Bereitschaft, aus dem Weg zu gehen, als Messgröße für den IQ herangezogen, haben bislang nur sehr wenige Unternehmen an Weisheit gewonnen.
  1. Mal mehr, mal weniger unterschwellig nehmen Millionen von Menschen, die heutzutage online sind, Unternehmen als fadenscheinige Konstrukte wahr, die sich derlei Gesprächen aktiv in den Weg stellen.
  1. Das ist selbstmörderisch. Märkte wollen mit Unternehmen sprechen.
  1. Traurigerweise wird gerade der Teil eines Unternehmens, mit dem ein vernetzter Markt sprechen möchte, üblicherweise hinter einem Schleier aus Worthülsen verborgen, hinter einer Sprache, die falsch klingt und es oft auch ist.
  1. Märkte möchten nicht mit Pressesprechern und Marktschreiern sprechen. Sie möchten an den Gesprächen teilnehmen, die hinter den Schutzwällen der Unternehmen vor sich gehen.
  1. Schleier hoch, Butter bei die Fische: Wir sind diese Märkte. Wir möchten mit Euch sprechen.
  1. Wir möchten Zugang zu Euren Unternehmensinformationen, zu Euren Plänen und Strategien, zu Euren besten Ideen und Eurem gesamten Wissen. Wir geben uns nicht mit der vierfarbigen Broschüre zufrieden, mit zuckersüßen Websites ohne jeglichen Inhalt.
  1. Wir sind auch die Mitarbeiter, die Eure Unternehmen zum Laufen bringen. Wir möchten mit den Kunden direkt und in unserer eigenen Sprache sprechen, nicht in vorgegebenen Plattitüden.
  1. Als Märkte und als Mitarbeiter sind wir gleichermaßen davon zu Tode genervt, Informationen nur über Umwege zu erlangen. Warum brauchen wir gesichtslose Jahresberichte und Marktforschungsanalysen aus dritter Hand, um uns einander vorzustellen?
  1. Als Märkte und als Mitarbeiter wundern wir uns, warum Ihr nicht zuhört. Ihr scheint eine andere Sprache zu sprechen.
  1. Der aufgeblasene, selbstherrliche Jargon, mit dem Ihr um Euch werft – in der Presse, bei Euren Konferenzen – Was hat der mit uns zu tun?
  1. Vielleicht beeindruckt Ihr Eure Investoren. Vielleicht beeindruckt Ihr die Börse. Uns beeindruckt Ihr nicht.
  1. Wenn Ihr uns nicht beeindruckt, werden Eure Investoren baden gehen. Begreifen sie das nicht? Begriffen sie es, würden sie Euch nicht so sprechen lassen.
  1. Eure überholten Ansichten zum »Markt« lassen unsere Augen glasig werden. Wir erkennen uns in Euren Entwürfen nicht wieder – vielleicht, weil wir wissen, dass wir längst woanders sind.
  1. Uns gefällt der neue Marktplatz viel besser. Tatsächlich erschaffen wir ihn selbst.
  1. Ihr seid eingeladen, aber das ist unsere Welt. Zieht am Eingang die Schuhe aus. Wollt Ihr mit uns verhandeln, dann steigt von Eurem hohen Ross.
  1. Gegen Werbung sind wir immun. Vergesst es einfach.
  1. Wollt Ihr, dass wir mit Euch sprechen, erzählt uns etwas. Etwas Interessantes, zur Abwechslung.
  1. Wir haben auch einige Ideen für Euch: Einige neue Werkzeuge, die wir brauchen, bessere Dienstleistungen. Zeug, für das wir bezahlen würden. Habt Ihr ein Minütchen?
  1. Ihr seid zu beschäftigt mit dem »Geschäfte machen«, um unsere E-Mail zu beantworten? Oh Verzeihung, dann versuchen wir es später noch einmal. Vielleicht.
  1. Ihr wollt unser Geld? Wir wollen Eure Aufmerksamkeit.
  1. Kommt runter von Eurem Trip, beendet Eure neurotische Selbstverehrung. Nehmt an der Party teil.
  1. Keine Sorge, Ihr könnt immer noch Geld verdienen. Zumindest solange das nicht alles ist, was Euch beschäftigt.
  1. Ist Euch aufgefallen, dass Geld an sich irgendwie eindimensional und langweilig ist? Gibt es andere Themen, über die wir uns unterhalten könnten?
  1. Euer Produkt ist kaputt gegangen. Warum? Wir würden gerne denjenigen fragen, der es gebaut hat. Eure Unternehmensstrategie ergibt für uns keinen Sinn. Wir würden gerne mit Eurem Vorstand darüber quatschen. Was soll das heißen, sie ist gerade nicht zugegen?
  1. Wir möchten, dass Ihr 50 Millionen von uns so ernst nehmt wie einen Journalisten vom Handelsblatt.
  1. Wir kennen ein paar Leute aus Eurem Unternehmen. Online sind die ziemlich cool. Versteckt Ihr noch mehr von deren Sorte? Können sie nicht rauskommen und mit uns spielen?
  1. Haben wir Fragen, wenden wir uns aneinander. Hättet Ihr »Eure Leute« nicht so fest im Griff, wären sie vielleicht unter denjenigen, an die wir uns wenden.
  1. Wenn wir gerade nicht damit beschäftigt sind, Eure Zielgruppe zu sein, sind viele von uns Eure Mitarbeiter. Wir würden lieber mit Freunden online sprechen als ständig auf die Uhr zu schauen. Das würde Euren Namen schneller bekannt machen als jede noch so teure Webseite. Aber Ihr sagt uns, dass das Sprechen mit dem Markt Aufgabe des Marketings sei.
  1. Wir würden uns freuen, wenn Ihr mitbekämet, was hier vor sich geht. Das wäre wirklich nett. Aber es wäre ein großer Fehler, zu denken, dass wir solange die Luft anhalten.
  1. Wir haben Besseres zu tun als uns zu sorgen, ob Ihr den Wandel schnell genug hinbekommt, um mit uns Geschäfte zu machen. Geschäfte sind nur ein Teil unseres Lebens. Für Euch scheinen sie aber alles zu sein. Denkt mal darüber nach: Wer braucht eigentlich wen?
  1. Wir haben echte Macht und sind uns dessen bewusst. Wenn Euch dieses Licht nicht aufgeht, wird schon jemand anderes vorbeikommen, der aufmerksamer ist, interessanter und mit dem es mehr Spaß macht, zu spielen.
  1. Sogar im schlechtesten Fall ist unser neu entdecktes Gespräch interessanter als die meisten Messetermine, unterhaltsamer als jede Fernsehkomödie und auf jeden Fall lebensechter als die Unternehmenswebseiten, die wir bisher gesehen haben.
  1. Unser Zugehörigkeitsgefühl gilt uns selbst – unseren Freunden, unseren neuen Verbündeten und Bekannten, selbst unseren Sparringspartnern. Unternehmen, die in dieser Welt keine Rolle spielen, werden keine Zukunft haben.
  1. Unternehmen haben Milliarden ausgegeben, um das Millennium-Problem zu lösen. Warum können sie diese Markt-Zeitbombe nicht ticken hören? Immerhin geht es um viel mehr.
  1. Wir leben sowohl innerhalb als auch außerhalb von Unternehmen. Die Grenzen, die unsere Gespräche trennen, erscheinen uns momentan wie die Berliner Mauer. In Wirklichkeit sind sie aber nur eine vorübergehende Lästigkeit. Wir wissen, dass sie fallen werden. Tatsächlich werden wir von beiden Seiten daran arbeiten, sie einzureißen.
  1. Traditionellen Unternehmen mögen vernetzte Gespräche verwirrt erscheinen und verwirrend klingen. Doch wir organisieren uns schneller als sie es tun. Wir haben bessere Werkzeuge, mehr Innovationskraft und keine Regeln, die uns verlangsamen.
  1. Wir wachen auf und verbinden uns miteinander. Wir beobachten. Aber wir warten nicht.

Diese Übersetzung basiert auf dem Thesentext, wie er in der Ausgabe zum 10-jährigen Jubiläum des Manifests zu finden ist. Die Namen der Autoren lauten: Rick Levine, Christopher Locke, David »Doc« Searls und David Weinberger.

Der im Text mit [Affiliate Link] markierte Verweis wurde von mir im Rahmen meiner Teilnahme am Partnerprogramm der Amazon EU S.à r.l. gesetzt. Weitere Hinweise dazu finden sich im Impressum dieser Seite.

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